成本管理

一、管理基础

1.1.项目成本管理概述

1.1.1.项目成本管理的作用和意义

项目成本管理

项目成本管理是为了项目在批准的预算内完成，对成本进行规划，估算，预算，融资，筹资，管理和控制的过程。项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也考虑项目决策对项目产品，服务或成果的使用成本，维护成本和支持成本的影响。就某些小项目而言，成本估算和成本预算之间关系极其密切，以致可将其视作为一个过程，由一个人在较短的时间内完成。

1.1.2.项目成本管理的重要性

项目成本管理:是在项目实施过程中，通过相关技术和方法，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超过批准的投资预算，就很容易造成成本失控。

1.1.3.项目成本失控的原因

• 对工程项目认识不足
• 组织制度不健全
• 方法问题
• 技术的制约
• 需求管理不当

1.2.相关术语和定义

1.2.1.产品的全生命周期成本：

权益总成本，即开发成本加上维护成本。

1.2.2.成本的类型

• 可变成本:随着生产产量，工作量或时间而变的成本；
• 固定成本:不随生产量，工作量或时间的变化而变化的非重复成本；
• 直接成本:直接可以归属于项目工作的成本(如差旅费,工资,项目使用的物料及设备使用费等)；
• 间接成本:来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用(如税金,额外福利和保卫费用等)；
• 机会成本:利用一定的时间或资源生产或交付一种产品或服务，从而失去利用这些资源生产或交付其他最佳替代品的机会，泛指一切在做出某一选择后同时失去其他选择，其他选择中最大的损失；
• 沉没成本:指由于过去的决策已经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，在投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰；

1.2.3.应急储备和管理储备

应急储备

应急储备：是包含在成本基准内的一部分，是预算的一部分，用来应对“已知-未知”风险。可为某个具体活动或者整个项目建立应急储备，项目经理可直接根据需要使用，不需要审批。

管理储备

管理储备：是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对“未知-未知”的风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算的和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备时需将动用的部分添加到成本基准中，此时会导致成本基准的变更。

1.3.裁剪考虑因素

• 知识管理
• 估算和预算
• 挣值管理
• 敏捷方法的使用
• 治理

二、管理过程

2.1.规划成本管理

• 定义:是确定如何估算，预算，管理，监督和控制项目成本的过程。
• 作用:在整个项目期间为如何管理项目成本提供方向和指南。

ITTO：

2.2.估算成本

• 定义:是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
• 作用:确定项目所需资金(整个项目期间定期开展)。

ITTO：

2.3.制定预算

• 定义:是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
• 作用:确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。成本基准是经过批准且按时间分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

ITTO：

2.4.控制成本

• 定义:是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
• 作用:在整个项目期间保持对成本基准的维护(整个项目期间开展)。

ITTO：

三、高频考点

3.1.成本管理计划内容：计量单位，精确度，准确度，组织程序链接，控制临界值，绩效测量规则，报告格式及其他细节。

3.2.项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高，进行成本估算应考虑针对项目收费的全部资源。

3.3.估算方法：

• 类比估算：使用以往项目的参数或属性来估算。
• 参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算，其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。可针对整个项目或项目某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

自下而上估算：先对单个工作包或活动的成本进行最具体，细致的估算，然后将这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪，其准确性取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。

三点估算：

a.如果服从三角分布则：Te= (To+Tm+Tp)/3

b.如果服从β分布则：Te= (To + 4Tm+ Tp)/ 6

3.4.应急储备：为应对成本的不确定性，是包含在成本基准内的一部分预算，也是项目整体资金需求的一部分，用来对应“已知-未知”风险；管理储备：是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对“未知-未知”的风险，其不包含在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一分部，其使用需经过高层管理层审批，且动用的部分需要更新到成本基准中，从而导致成本基准变更。

3.5.成本基准：是经过批准的，按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，其用作与实际结果进行比较的依据，是不同进度活动经批准的预算的总和。在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线。

3.6.成本基准中包括预计支出及预计债务，项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出图11-4中所示的阶梯状。

3.7.项目成本控制的目标：

• 对造成成本基准变更的因素施加影响
• 确保所有变更请求都得到及时处理
• 当变更实际发生时，管理这些变更
• 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段，wbs组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额。
• 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
• 对照资金支出，监督工作绩效
• 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
• 向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
• 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内

3.8.关于成本相关的概念以及计算公示

TIPS:关于成本管理相关公式重点理解PV，EV，AC所代表的含义，其他公式就很容易理解记忆了，切勿死记公式，了解含义可以推导。另外在案例考试中计算题必考成本和进度，而计算题又是案例及格的关键，所以此章节需要重点掌握，建议历年真题的案例计算都亲自动手做一遍，且要注重机考画图。