绩效度量

1. 以公司绩效考核要求为主体

一般的公司都会由人事部门制定相应的考核方案初稿，然后由其他部门同事给出相应的看法和意见等；所以当面对此类机会的时候一定要好好把握，争取给自己的部门和相应的岗位争取到更多公平性的利益。

在给出的通用型的考核方案上，针对不同的岗位制定不同的考核方案；例如不同部门间的考核方式应该有所不同，即使是同部门间的不同岗位也要不同，例如产品经理的考核方案就应该有别于开发、测试等。

通用型考核方案

2. 不同级别也要差异化考核

不同级别的产品经理的考核方案也应该有不同，但是绝大多数内容应该要一致，在一些需要做区分的地方用不同的考核要求和权重比值来切割。

同时也要强调一点，初级产品的考核得分不一定低于中高级别的产品；因为初级产品的绩效考核对比参照的是初级的水平和要求，而中高级对应的水平和要求则会更高一些。

产品经理的岗位技能水平考核

绩效考核也要讲究一个“德位相配”，“名副其实”。

3. 考核周期要适宜

最开始时候我们制定的考核周期是一个月，每个月月初系统自动发放考核填写表，然后开始评分。

但是渐渐地发现一个月的时间看起来很长，但是实际应用起来的时候发现一个月体现不出什么价值或者特别明显的效果；而且一些团队人数较多的领导们，在评估和打分的时候往往需要花费比较多的时间，本来月初要填完的绩效，一下子就拖到了中旬，导致大家对填写绩效的热情慢慢地就降下去了。

后来我们改变了策略，改成了一个季度考核一次，同时沿用OKR的指导思想，每个月月初制定一两条核心的月度或者季度目标，然后下个月的时候再来回顾实际的结果是否完成；如果完成了则继续制定下个月的，如果没有完成则再次进行新的规划……

总体而言，一个季度一次的考核不长也不短，还能趁此机会组织团队内部做一个季度的个人总结回顾，既能提升自己的总结复盘能力，还能借此机会让大家互相了解对方的业务知识、产品心得等。

4. 不可量化则多谈话

之前我在《樊登读书》上看到过一篇文章讲绩效考核，大体的意思就是：很多人以为绩效考核就是我给你打个分，然后让你知道自己多高多低，然后就完事了；高了的就自己偷着乐，低了的就自己反思。

这也算是一种绩效考核的误区，尤其是中国人都特别爱面子，有些难听的话或者一些尴尬的场景会特别的畏惧，和低绩效的下级谈话就算是一种尴尬的场景。

但是正是因为有一些指标是不可量化的，所以打分高与低更多的是在直属领导的一念之间；如果打完分了或者将要打低分的时候不跟当事人沟通，那么逃避这个尴尬的场景这个举措就会积攒越来越多的风险和不满。

所以，如果有些指标不好量化，那么最好是在打分之前就多谈话，坦白地向下级指出你的考量，你的想法以及建议等，最后再打出确定性的分数。

5. 分数需要转化为等级

这是一个小心思，也是一个常用的小套路。例如89分和90都是属于同等级的绩效（85分以上都是A），那么两个同级别的人享受到的福利应该也是一样的；但是如果让当事人知道了具体的分数，那么就很容易产生一些心理上的不平衡。

• “为什么他比我多一分？”
• “为什么我表现的那么好，只比那个人多三分？”
• “为什么他都可以有xxx分？”
• ……

所以为了避免类似的问题，一般会将最后转化后的等级告知当事人，例如绩效为A，绩效为3.75，绩效为S等等。