项目立项

1. 背景信息

背景信息通常作为立项报告的最开始的部分，其目的在于统一大家对于产品立项背景的认知，比如如果产品涉及到了一些偏专业的东西，需要在这一章节讲清楚讲明白，让领导或者是产品立项评审委员会的评委和你对相关的背景认知协调一致。

比如对于比较关键的技术，需要做相应的介绍等。如果没有背景信息，在领导跟你信息不对等的情况下，领导可能会无法理解你究竟想做一个什么样的产品，从而拒绝一个模模糊糊的立项，导致立项失败。

2. 市场情况分析

主要回答值不值的做以及怎么赢的问题，其关键点应该包括市场容量有多大、竞争分析和预期销量/市场份额这三个方面：

市场容量的大小是否能够保证部门的销售额指标？市场中有哪些竞品？有哪些替代品或者是替代方案？预期能够拿下的市场份额有多少？或者是预期的销量有多大？

这些市场相关的信息，都是用来判断是否值得投入资源去做产品的重要信息。

3. 需求分析

由于需求决定了产品的形态以及后续的设计，在产品立项时需要搜集不同来源的需求，这部分主要是解决做一个什么东西的问题。

产品需求的来源多种多样，比如如果是2B的产品，那么可能要考虑大部分标书的要求、关键决策人的需求，如果是2C的产品，可能需要考虑实际用户的需求等。

除了这些外部需求之外，还有内部的需求，比如生产部门需要这个产品可生产，可装配、销售需要这个产品好销售、产品线需要这个产品成本低，毛利高等。收集到不同来源的需求后需要对其进行整理。

4. 规格设计

在整理完产品需求后，需要针对这些需求中最有价值的部分，推导出产品的规格，大体可以将产品的规格分成两个，硬件规格和软件规格。

对于一个手机产品来说，硬件规格包括的内容可能是CPU的型号、内存的大小、手机的尺寸等，软件规格则是手机支持的一些功能或者是性能，比如使用什么操作系统等。

5. 技术方案分析

在有了规格之后，就可以参考规格，提出相应的技术实现方案。这部分主要是解决能不能做的问题。需要交给研发的同事来评估，不同的技术方案可能会导致不同的开发方式和成本，开发周期也会有所区别。

6. 开发方式和对应的成本

开发方式受技术方案的制约，但大体上来说有两种，即自研和外包，自研的成本需要和研发的同事进行沟通评估获得，而外包则需要和外包公司进行商务谈判，拿到报价，这时候就有了一个不同开发方式和对应的成本表。

7. 定价和投入产出比计算

这部分主要是进行财务方面的计算，也是领导最关心的部分，也是判断值不值得做的重要方面。

不同的产品成本会导致产品定价不同，有了定价和预期销量之后，也能够进一步的计算出投入产出比。投入产出比是非常关键的财务数据，甚至能够直接用来评价一个项目的好坏。

8. 开发里程碑

这部分的内容是告诉领导如果实际落地，产品经理需要评估公司的资源负荷，考虑在资源较为充足的情况下交付产品所需要的时间，同时将时间标记到时间轴上形成项目里程碑。

如果前面的几步都做得很好但是没有这一步，产品立项委员会的所有人都会给你鼓掌，但是没有后文，因为不限时间，不定责任部门，就相当于这件事情落实不下去。

9. 风险评估

对产品开发中可能出现的各种风险进行整理并提出相应的规避/解决方案，写出一份包含以上所有信息的报告交付给领导，讲演后再由领导或者是产品立项评审委员会定夺是否进行产品立项，就算是完成了产品立项的工作。